ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ. В. Зигерт и Л. Ланг отмечают, что «есть только одна более важная функция, чем контроль, это — планирование» [27]'.


В. Зигерт и Л. Ланг отмечают, что «...есть только одна более важная функция, чем контроль, это — планирование» [27]'.

Для того чтобы быть действенным и эффективным, контроль должен быть активным. Это значит, что он не должен сводиться к констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включать средства и механизмы их исправления. Последнее обеспечивается за счет тесно связанной с контролем коррекционной функции. Играя важную самостоятельную роль и обладая рядом специфических черт, процесс коррекции все же неразрывно связан с общей функцией контроля. Он выступает и этапом, и свойством, и требованием к активному и действенному контролю. В связи с этим указанные процессы рассматриваются в рамках одной — объединяющей их функции — функции контроля и коррекции.

Итак, контроль в его широком, истинном смысле определяется как процесс обеспечения достижения организацией своих целей, а также как явление, носящее не локальный, а глобальный характер. Он распределен по всей управленческой деятельности.

Такое широкое определение требует детализации. Оно включает следующие основные аспекты:

контроль как необходимый атрибут систем управления, как общий принцип, позволяющий им достигать своих целей;

контроль как необходимый компонент деятельности всех подразделений и членов организации, обеспечивающий ее эффективность и согласованность с общими целями организации;

контроль как специфическая прерогатива определенных спе-грлализированных подразделений организации и отдельных лиц, на которых возложены обязанности контроля за ее функционированием;

контроль как аспект деятельности руководителя, связанный с созданием указанных структур и руководством ими;

контроль как непосредственная обязанность руководителя, реализующаяся в его индивидуальной деятельности, в том числе — в системе личных, непосредственных взаимодействий с другими членами организации (как с руководителями соподчиненных уровней, так и с рядовыми исполнителями).

1 Значимость контроля постоянно подчеркивается исследователями. Например: «Контроль есть первейшая обязанность руководителей» |58]; «Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Все иные функции являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации» |43].


11.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОНТРОЛЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ ФУНКЦИИ 177

Первые три аспекта носят в целом общеорганизационный характер; два последних непосредственно связаны с содержанием функции контроля в деятельности руководителя и рассматриваются в этой главе.

Раскрытие содержания данной функции предполагает ее рассмотрение в следующих основных планах: характеристика видов и типов контроля, указание на типичные ошибки построения системы контроля и требования к его организации, выявление особенностей контролирующего и корректирующего поведения руководителя.



Наиболее общими, охватывающими все иные виды контроля, являются три его основных типа: опережающий (предварительный), текущий и заключительный. Словосочетание «опережающий контроль» несколько необычно: как контролировать то, что еще не произошло? Где объект контроля? Вместе с тем он считается важнейшим типом контроля и определяется сутью активной, т.е. наиболее эффективной стратегии управления. Она состоит в том, чтобы предвидеть и прогнозировать будущее функционирование; в том, чтобы основные усилия были сосредоточены не на исправлении, а на предупреждении ошибок, неблагоприятных ситуаций. В силу этого и планирование, и создание организационных структур, и даже целеполагание рассматриваются в качестве аспектов контроля1. «Опережающий», или предварительный, контроль направлен на три сферы — человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Первая предполагает эффективный подбор кадрового состава; вторая — определение предварительных нормативов к качеству ресурсов; третья — разработку бюджета. Предварительный контроль организационно осуществляется реализацией выработанной на этапе планирования системы правил, процедур и «линий» поведения. Они выступают в качестве ориентиров, а частично — критериев для всех иных типов контроля. Обращенность в будущее — важнейшая черта эффективного контроля: «лучше с 75% уверенности знать об ошибке, которая будет, чем со 100% уверенности обнаружить уже совершенную ошибку» [43]. Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления [200].

1 Этот известный и в повседневной жизни факт зафиксирован в выражении: «Легче предотвратить ошибку, чем ее исправить».

"2-7615



ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ


Текущий контроль реализуется непосредственно в процессе исполнения работ и обычно приурочивается к концу любой технологической фазы процесса организационного функционирования. В нем наиболее полно воплощается уже отмеченный принцип обратной связи, который позволяет не только оценить качество работ, но и внести в них незамедлительные коррективы и тем самым решающим образом содействовать достижению целей.



Заключительный контроль осуществляется после окончания определенных видов работ. Его роль двояка. Во-первых, на его основе окончательно решается вопрос об их качестве (со всеми вытекающими отсюда последствиями для исполнителей). Во-вторых, от него зависят разного рода оценочные процедуры; решение вопросов «наказания — поощрения», а также организация стимулирования и мотивирования. Следовательно, он выполняет важную собственно мотивирующую функцию. Поэтому с психологической точки зрения руководитель должен уделять наибольшее внимание именно этому типу контроля, владеть методами и правилами заключительного контроля как мотивирующего средства.

Далее контроль подразделяется на частичный (выборочный, локальный, «точечный») и полный (общий, глобальный). В первом случае он затрагивает лишь некоторые, как правило, наиболее важные технологические операции и звенья; касается лишь отдельных аспектов организационной деятельности. Во втором случае контролю подвергаются все основные действия исполнителей, все показатели деятельности и (или) все подразделения управляемой системы. Более эффективным является второй тип контроля, поскольку он удовлетворяет основному организационному правилу контроля, согласно которому «контроль должен быть всеобъемлющим» [43, 178]. Здесь, однако, возникает проблема организации контроля — проблема его экономичности. Дело в том, что чем более контроль приближается к «идеалу всеобъемлемоети», тем дороже он становится и наоборот. Затраты на контроль приходится учитывать как важную «статью издержек» и соизмерять ее с итоговой эффективностью деятельности организации. Это ставит вопрос о необходимости рациональной пропорции — компромисса между затратами на контроль и мерой его полноты. Нахождение такого компромисса — важнейшее умение руководителя при реализации им контроль-


11.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОНТРОЛЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ ФУНКЦИИ 179

ной функции. Одним из действенных средств, использующихся для этого, является особая форма контроля, обозначаемая понятием стратегического контроля. Ее сущность состоит в следующем. Чтобы иметь полное представление о состоянии дел в организации, не требуется контролировать все. Достаточно охватить контролем лишь определенные — стратегические пункты. Сеть таких пунктов результирует, дает сведения о многих иных — более локальных видах работ в организации. Она должна поэтому стать основой для разработки системы контрольных мероприятий. Контролируя эти стратегические пункты, руководитель будет одновременно (хотя и косвенно, но эффективно) контролировать и все иные аспекты деятельности организации1. Такие пункты есть в каждой — даже самой крупной, сверхсложной системе, включая, например, экономику страны в целом. Здесь ими будут, например, объем грузооборота железнодорожного и иных видов транспорта, объем потребляемой энергии. Падение их показателей — объективный признак неблагополучия экономики.

Далее, по признаку систематичности выделяется выборочный («случайный» и, как правило, — неожиданный для проверяемого) и плановый контроль. Последний предусматривается заранее разрабатываемым планом контрольных мероприятий и проверок, который доводится до сведения подчиненных. Поведение контролируемых, их отношение к контролю и, естественно, результаты контроля в этих двух случаях существенно различаются. По признаку объема контроль может быть либо индивидуальным, либо групповым, либо общеорганизационным. По направленности контроль дифференцируется на результативный и процессуальный. В первом случае определяется мера достижения поставленных целей, а во втором контролируется и сам процесс их достижения. По степени строгости выделяют также два типа контроля — количественный и качественный (экспертный). Если работа предполагает наличие количественно выразимых нормативов, то именно они должны использоваться в качестве контрольных ориентиров и контроль приобретает вид количественного оценивания. Если работа такова, что ее эффек-

1 Иллюстрируя принцип стратегического контроля, С. Ковалевски приводит такой пример: «Для того, чтобы проконтролировать численность животных в лесу, леснику не нужно заглядывать под каждое дерево; достаточно пронаблюдать их поведение в местах ('■стратегических пунктах») водопоя» [37].



ГЛАВА И. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРГЕКЦИИ


тивность трудно или невозможно «изменить», проводится качественная оценка посредством метода экспертирования.

Характеристика контрольной функции требует, далее, введения понятия общего процесса контроля. В ней зафиксировано наличие в любом процессе контроля трех обязательных компонентов (и одновременно — этапов). Это — разработка системы стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов работы; осуществление вытекающих из этого сопоставления коррекционных мероприятий. Эти компоненты образуют инвариантную последовательность контрольных процедур, независимо от их разновидностей.

Этап разработки стандартов исполнения и определения оценочных критериев является продолжением и завершением фазы планирования. На нем устанавливаются два типа оценочных критериев — ориентиры по содержанию (качеству, производительности) и ориентиры по времени. Главными требованиями данного этапа являются: согласованность критериев с общеорганизационными целями, их реалистичность и ознакомление с ними исполнителей. Следующий этап — сопоставление реальных результатов со стандартами (критериями) является сердцевиной контроля в целом. Видимая простота данного этапа обманчива. Он связан с существенной трудностью. Дело в том, что полное совпадение результатов и стандартов — это большая редкость и скорее исключение, чем правило. Отклонения существуют практически всегда, однако они могут быть либо допустимыми, либо нет. Поэтому возникает проблема выработки не столько стандартов как таковых, сколько определенных границ их допустимых вариаций («диапазона стандартов», допусков). В связи с этим в теории управления сформулирован «пришщп исключения»: система контроля должна срабатывать при обнаружении не всех, а только недопустимых отклонений от стандартов. Наличие диапазона стандартов создает предпосылки для одной из частых и типичнььх ошибок руководителя. Она имеет своими причинами психологические факторы — например, позитивное отношение к исполнителю, а иногда — и боязнь его. Это — неоправданное расширение допустимого диапазона стандартов для исполнителей. Контроль в таких случаях утрачивает свой смысл. В этой же связи необходимо отметить и ошибку «двойных стандартов» для «фаворитов» и «отверженных». Как следствие этого, возникает либо протекционизм, либо гипертребовательность («политика придирок»).


11.2. ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНТРОЛЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ функции 181

Содержанием третьего этапа является реализация действий, которые определяются сопоставлением результатов со стандартами. Они группируются в пять основных типов.

1. В случае отсутствия отклонений или их нахождения внутри допустимого диапазона отпадает сама необходимость в каких-либо дополнительных — корректирующих действиях. Однако даже само их отсутствие для исполнителя очень важно, являясь показателем эффективности его работы, стимулом к ней и фактором неявного поощрения.

2. Действия, направленные на устранение отклонений: они и направлены на приведение параметров деятельности в соответствие с установленными ранее стандартами. Общим при этом является следующее правило: чем раньше замечены отклонения, тем менее трудоемкими будут эти действия и тем выше их эффективность. Отсюда вытекает еще одно важное требование к контролю — он должен быть своевременным, а еще лучше — оперативным.

3. Действия, направленные на пересмотр стандартов и оценочных критериев. Они реализуются в том случае, если выявляется очевидная нереалистичность стандартов, невозможность их массового выполнения «средним работником». Эта ситуация не является редкой; она обусловлена ошибками планирования и нормирования. Здесь существует психологическая трудность. Она состоит в том, что пойти на такого рода действия означает для руководителя признать свои ошибки, поскольку он отвечает за существующую систему стандартов. Способность к этому — одна из важных черт руководителя, а его косность в данном отношении порождает многочисленные коллизии как в его отношениях с подчиненными, так и между последними.

4. Действия, составляющие основу специфического «корректирующего поведения». Они направлены не на исправление ошибки, а на человека, допустившего ее. При этом руководитель должен опираться на психологические и, главным образом, на индивидуальные особенности исполнителей.

5. Оценочные действия могут быть двух типов: текущая и заключительная оценка. Спектр оценочных действий очень широк и определяется имеющейся у руководителя системой возможностей материального и морального поощрения, а также его властными полномочиями по осуществлению тех или иных санкций.

11.2. Принципы реализации

контрольно-коррекционной функции

Вопрос об основных принципах и правилах эффективной организации контрольной функции тесно связан с проблемой оши-



ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ


бок контроля. Фактически ошибки — это и есть следствие невыполнения существующих требований и правил. В силу этого их принято рассматривать в комплексе друг с другом. Главными являются следующие принципы организации контроля.

Стратегическая направленность контроля требует определения ключевых параметров и аспектов функционирования организации и построения системы контроля на их основе.

Своевременность (оперативность) контроля нетождественна его скорости или частоте. Она определяется той необходимой мерой периодичности, которая вытекает из самого содержания контролируемой деятельности. Периодичность должна быть такой, чтобы не допускать развития возникших отклонений до опасного или неприемлемого размера.

Гибкость контроля включает три аспекта. Во-первых, возможность изменения существующих систем контроля в целом; во-вторых, возможность пересмотра при необходимости стандартов и критериев; в-третьих, возможность реагирования системы контроля на изменения внутри- и внешнеорганизационных факторов.

Ориентация на результат. Конечная цель контроля состоит не в обнаружении ошибок и наказании за них (это — средство), а в достижении общего результата. Поэтому в системе контроля должны быть предусмотрены механизмы компенсации обнарркиваемых отклонений, независимо от того, касается это технологии или поведения людей. В этом плане необходимо отметить одно из наиболее негативных последствий неправильно организованной системы контроля, не учитывающей это правило. Это — своеобразное «поведение, ориентированное на контроль». Сотрудники обычно знают или догадываются о методах и формах контроля, о тех показателях, по которым он будет осуществляться. В силу этого поддержание именно этих показателей, а не итоговых параметров эффективности деятельности превращается для них в самоцель. Интересы дела отходят на второй план, а на первый выступают «контрольные нормативы». Вариантом такого поведения является широко распространенная «показуха».

Адекватность содержанию деятельности. Система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкретной организации. Нет абсолютно идеальных систем контроля, а


11.2. ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНТРОЛЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ Функции 183

та, которая будет благом для одного типа организации, может оказаться губительной для другого1.

Простота контроля, помимо экономичности, обеспечивает еще одно — психологическое преимущество. Система контроля в этом случае становится понятной — как бы «прозрачной» для исполнителей. Лишь в этом случае она не только навязывается сверху, но и «принимается снизу», а в ряде случаев может быть дополнительным трудовым стимулом. Система контроля должна подчиняться правилу: ее сложность должна быть необходимой и достаточной для обеспечения целей организации, но не более того.

Экономичность контроля определяется как отношение затрат на его реализацию к эффективности получаемых от него дополнительных результатов. Минимизация этого отношения означает максимизацию общей эффективности деятельности организации. В теории управления считается, что величина этого отношения является надежным показателем эффективности организации в целом. «Образцовые» компании имеют высокую экономичность контроля (малую величину указанного отношения) и наоборот2.

Объективность контроля. Во-первых, контроль должен базироваться на объективных (лучше всего — измеримых, количественных) показателях. Во-вторых, он не должен допускать политики «множественных стандартов» в отношении разных подразделений и (или) членов организации. В-третьих, оценки и санкции, обусловленные контролем, должны объективно соответствовать его результатам, определяться ими, а не субъективными мнениями контролирующего.

Контроль в общем случае не должен быть неожиданным, а исполнители должны знать о его сроках. Возможны, а в ряде случаев необходимы исключения из этого правила: прежде всего тогда, когда руководитель не доверяет подчиненным.

Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Контроль — это норма, система постоянных мероприятий, и он не должен носить характер кампании или «тушения пожара».

1 Например, ежедневная отчетность персонала банка необходима и полезна для
финансового контроля этого типа организации. Она. однако, будет фактически разрушать
деятельность организации другого типа — научно-исследовательского.

2 Множество приме]>ов свидетельствует, что чем более неэффективной становится
организация, тем сильнее она опутывается паутиной контрольных процедур, служб, отде
лов, тем в большей мере она переходит от естественного режима работы к ггринудитель-
но-контрольному.



ГЛАВА И. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ


Контроль не должен быть тотальным. Есть руководители, считающие, что все то, «что не прошло через их руки», вызывает недоверие. Такая установка на деле приводит к полной блокаде инициативы, самостоятельности исполнителей.

Контроль должен быть открытым, поскольку скрытый или непонятный контроль не только не выполняет мотивирующей функции, но напротив — либо вызывает раздражение и возмущение, либо приводит к отчуждению исполнителей от управленческого аппарата.

Контроль должен быть не только негативным, но и позитивным. Он должен не только выявлять недостатки, но и обращать внимание на успехи. Это правило в наибольшей мере важно для придания контролю его мотивационной направленности.

Следует контролировать не только какой-либо «любимый участок». В каждой организации есть области деятельности, которые наиболее близки руководителю и с которыми ему легче и приятнее работать (и наоборот). Это может проявляться в выборе объектов контроля. Они могут выбираться исходя не из интересов дела, а из соображений удобства («любимый участок») или антипатий.

Руководитель не должен держать своих выводов при себе. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не становятся предметом обсуждения и причиной последующих действий, придающим контролю его необходимую активность и конструктивность.

Отмечая недостатки, руководитель должен убедиться, что исполнитель согласен с его выводами и понимает, как можно исправить положение. Если же очевидна невозможность достижения согласия, то необходимо установить причины этого.

Недопустимо контролировать из недоверия, поскольку этот фактор задает неверные и необоснованные с точки зрения интересов дела ориентиры выбора объектов контроля и не способствует эффективной работе организации. Он к тому же является типичной причиной межличностных конфликтов.

Контрольные стандарты должны обладать «триадой» свойств: быть обоснованными; понятными и принятыми сотрудниками; жесткими, но достижимыми.

Необходимость двустороннего общения в процессе контроля. Наиболее типичным является такое положение, когда проверяемый не согласен или не вполне согласен с результатами и фор-



6528047478423588.html
6528064799994468.html
    PR.RU™